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By Thomas Allweyer

Angesichts der heute zu beobachtenden turbulenten Veränderungen quick aller wichtigen Märkte wird die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens immer wichtiger. Deshalb ist es erforderlich, die aus dem company technique Re-engineering bekannten Methoden und Werk­ zeuge weiterzuentwickeln, um sie für die kontinuierliche Anpassung eines Unternehmens an externe Veränderungen nutzen zu können. Beispielsweise ist es nicht sinnvoll, mit großem Aufwand erstellte Geschäftsprozeßmodelle nur ein einziges Mal im Rahmen eines Re­ engineering-Projektes zu verwenden. Das in solchen Modellen enthaltene Wissen sollte viel­ mehr auch anschließend zur Weiterentwicklung der Prozesse genutzt werden. In vorliegendem Buch wird ein Rahmenkonzept für die kontinuierliche Adaption von Ge­ schäftsprozessen entwickelt. Hierbei spielen beispielsweise Fragen der Umfeldbeobachtung oder der Integration von Änderungsprozessen und regulären Geschäftsprozessen eine wesent­ liche Rolle. Dabei wird auch untersucht, wie Geschäftsprozesse gestaltet werden müssen, da­ mit sie leicht änderbar sind. Möglichkeiten der organisatorischen Umsetzung werden ebenso diskutiert wie resultierende Anforderungen an betriebliche Informationssysteme. Als wesentliches Hilfsmittel wird die Verwendung eines ständig aktualisierten Geschäftspro­ zeßmodells einbezogen, wobei das Modell um organisatorisches Hintergrundwissen erweitert wird. Es wird diskutiert, welche Arten von Wissen für die kontinuierliche Geschäftsprozeß­ anpassung erforderlich sind, und wie dieses Wissen strukturiert werden kann. Anhand einer prototypisch implementierten Informationssystemlösung wird die Präsentation und Nutzung einer entsprechenden Wissensbasis demonstriert.

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Die Öffnung des Staates: Modelle und Wirklichkeit grenzüberschreitender Verwaltungspraxis 1960–1995

Nationale Verwaltungen haben in den letzten dreißig Jahren in erheblichem Umfang ihre Präsenz in internationalen Organisationen und Gremien ausgebaut und differenziert. Gelten Administrationen als Schlüsselelement zum Verständnis moderner Staaten, dann bilden diese grenzüberschreitenden Aktivitäten nationaler Verwaltungen einen Kernfaktor staatlichen Wandels: Öffnen sich Staaten durch ihre "Diener" zum zwischenstaatlichen Interaktionsraum oder emanzipieren sich Bürokratien durch byzantinische Gremienstrukturen von ihrem zur Erosion verdammten Staat?

Implementierung von Strategien: Konzeption unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit

Der Kern dieser Arbeit ist eine akademische Unterscheidung von höchst praktischer Relevanz: Unsicherheit und Mehrdeutigkeit. Unsicherheit ist seit langem als zentrale Restriktion der Betriebswirtschaft eingeführt, welche die Anwendbarkeit vieler angebotener Modelle einschränkt. Neben Unsicherheit haben aber strategische Entscheidungsträger mit einer weiteren Restriktion umzugehen, weswegen Entscheidungs-und Handlungskonzepte oft kaum anwendbar erscheinen.

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582. Vgl. Pfeijfer/Weiß 1992, S. 54ff. Vgl. Pitschedsrieder /993, S. 118. Vgl. l53. Vgl. Scheer /992b, S. 144. Vgl. Wild /995, S. 6ff. Vgl. Eversheim et al. 1994, S. 165ff, Weber/Se/tz 1994, S. 170ff, Bemdes/Stanke /995, S. Metzen /995, S. 166, Scheer 1995, S. 539ff, Töpferflimmer /996, S. 162ff. 3 Adaptionsfähigkeit in ausgewählten Organisationskonzepten 23 integrierte Produkt- und Prozeßentwicklung ersetzt werden, d. h. die Abläufe und Produktionsverfahren sollen ebenfalls entwickelt und verbessert werden.

Durch eine Reduzierung der Fehlerrate im Prozeß werden beispielsweise sowohl Kosten und Zeiten reduziert als auch die Produktqualität erhöht. 89 Zur Verbesserung des Qualitätsniveaus sollen Kunden und Lieferanten eng eingebunden werden, sowohl im Rahmen der qualitätsgerechten Entwicklung als auch bei der Gestaltung und Durchführung der Lieferbeziehungen. Beispielsweise können mit Hilfe gemeinsamer TQM-Strategien Wareneingangsprüfungen häufig weitgehend entfallen. Innerhalb Ygl. Ygl. Ygl. " Ygl.

144. 22 I Kontinuierliche Geschäftsprozeßadaption- Notwendigkeit, Ansätze und Werkzeuge überprüfen zu können, sind geeignete Meßinstrumentarien zu entwickeln. 64 Es findet eine Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens statt 65 Die Zahl der Zulieferer wird reduziert. Eine Integration von Zulieferem und Kunden in gemeinsame Prozesse wird angestrebt, z. B. 66 Ganz wesentlich ist eine starke Personenorientierung des Lean Managements. 67 Der Mitarbeiter erhält einen größeren Handlungsspielraum und Verantwortungsbereich.

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